Combustibles bajo presión: cómo preparar a las empresas latinoamericanas para un nuevo ciclo de volatilidad
La volatilidad energética mundial vuelve a poner a prueba a América Latina. Aunque su impacto será diferente entre países productores, exportadores e importadores de energía, existe una realidad común para las empresas de la región: un incremento prolongado de los combustibles puede trasladarse rápidamente hacia transporte, logística, proveedores, márgenes y capacidad de consumo.
Por eso, la pregunta empresarial no debería limitarse a cuánto podría subir el petróleo.
¿Qué sucede con nuestro negocio si los costos de energía, transporte y logística permanecen elevados durante los próximos tres, seis o doce meses?
Un shock global con consecuencias regionales
La Agencia Internacional de Energía (IEA, por sus siglas en inglés) reportó que la producción mundial de petróleo cayó 1.6 millones de barriles diarios en agosto, mientras las exportaciones de productos refinados y gas licuado desde la región del Golfo permanecían aproximadamente 3.7 millones de barriles diarios por debajo de febrero.
Una disrupción que comienza a miles de kilómetros puede terminar afectando el costo de transportar alimentos en Centroamérica, producir bienes en México o distribuir mercancías en Sudamérica.
América Latina: una región, diferentes niveles de exposición
El impacto energético no es uniforme. Países productores y exportadores de hidrocarburos pueden encontrar cierto alivio en mayores ingresos externos o fiscales, mientras economías altamente dependientes de combustibles importados enfrentan una presión más directa sobre su balanza comercial y costos internos.
La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) estima que, en un escenario con precios del petróleo 25% superiores a los de 2025, el efecto sobre la balanza comercial de América Latina y el Caribe en conjunto sería ligeramente positivo, equivalente a 0.05 puntos porcentuales del PIB. Sin embargo, para Centroamérica, Haití y República Dominicana, el mismo escenario podría representar un impacto de alrededor de -0.9 puntos porcentuales del PIB.
El desafío empresarial, por tanto, depende también de la cadena de abastecimiento, intensidad logística, mercados, proveedores y consumidores de cada organización.
Cuando el combustible deja de ser un costo aislado
El verdadero riesgo aparece cuando un incremento energético comienza a recorrer la economía: el costo del combustible incrementa, lo que a su vez arrastra al transporte y la logística, encarece los costos empresariales y los precios, y, por último, termina reduciendo el ingreso que queda disponible para el consumo de las personas.
El diésel merece especial atención por su incidencia en el transporte pesado, distribución, agricultura, construcción y cadenas de abastecimiento. Una empresa puede consumir relativamente poco combustible y, aun así, estar altamente expuesta a través de sus proveedores, materias primas, transporte o distribución.
De predecir precios a preparar escenarios
En un entorno geopolítico cambiante, intentar acertar cuánto costará el petróleo dentro de seis meses puede ser menos útil que prepararse para tres posibilidades: normalización, volatilidad prolongada y escalamiento.
“En períodos de alta incertidumbre, la ventaja no está necesariamente en predecir exactamente qué va a ocurrir, sino en estar preparado para distintos escenarios. Las empresas que entienden tempranamente cómo los cambios del entorno pueden afectar su operación, sus clientes y sus grupos de interés tienen mayor capacidad para tomar decisiones antes de que la coyuntura las tome por ellas”.
¿Qué pueden hacer las empresas latinoamericanas?
En gran manera depende del tamaño y la exposición de cada organización. En los tres segmentos el punto de partida es el mismo: convertir la incertidumbre en decisiones ya preparadas.
- Grandes empresas: Realizar pruebas de estrés sobre costos, márgenes y flujo de caja; mapear proveedores, mercados y rutas críticas; revisar contratos y mecanismos de indexación; identificar alternativas de abastecimiento; y conectar Finanzas, Operaciones, Compras, Comercial y Dirección en el seguimiento de escenarios.
- Empresas medianas: Concentrarse en liquidez, margen y negociación. Revisar periódicamente costos logísticos, rentabilidad por producto, condiciones con proveedores y clientes y escenarios de flujo de caja de 90 a 180 días.
- Pequeñas empresas: Comenzar por cuatro preguntas: ¿cuánto aumentaron realmente mis costos?, ¿qué productos todavía generan margen?, ¿cuánto efectivo necesito para los próximos tres meses? y ¿qué gastos puedo optimizar sin afectar las ventas?
¿Qué puede monitorear una empresa para anticipar el impacto de los combustibles?
Cada organización puede construir un tablero sencillo que observe petróleo y combustibles refinados, inflación, tipo de cambio, costos logísticos, proveedores, inventarios, ventas y margen.
Pero monitorear no es suficiente. Cada indicador debería estar conectado con decisiones previamente definidas: cuándo renegociar contratos, revisar precios, modificar inventarios, activar proveedores alternativos o ajustar el portafolio.
Ahí está la diferencia entre tener información y convertirla en estrategia.
Anticipar para competir en una región volátil
América Latina a lo largo de su historia ha aprendido a operar en entornos cambiantes. Sin embargo, la velocidad con que hoy interactúan geopolítica, energía, logística, inflación y comportamiento del consumidor exige una capacidad de respuesta aún cada vez mayor. Un incremento en el precio de los combustibles puede comenzar como un asunto financiero y convertirse rápidamente en un desafío de estrategia, mercado, operaciones, personas, reputación y comunicación.
Es así como una empresa que hoy sabe qué decisión tomar si el diésel sube 20% en los próximos seis meses, ya compite con ventaja, tenga o no razón sobre el precio final del petróleo.
BluePoint es una firma estratégica de comunicación y transformación que acompaña a empresas y organizaciones a comprender entornos complejos, anticipar desafíos y convertirlos en decisiones y acciones concretas. Desde una perspectiva regional, nuestro enfoque conecta la lectura del entorno y la construcción de escenarios con la estrategia, los mercados, los equipos, el relacionamiento con actores relevantes y la comunicación.
No se trata únicamente de responder cuando ocurre una crisis. Se trata de desarrollar organizaciones latinoamericanas con mayor capacidad para anticipar, decidir, adaptarse y comunicar.
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Javier Medrano
Director General | BluePoint