Nearshoring 2.0: la cercanía geográfica no basta si no hay ejecución comercial
Por mucho tiempo, la pregunta que ordenó las decisiones de nearshoring en la región fue bastante simple: ¿en qué país me conviene instalarme? Todo giraba en torno a costos, tratados comerciales, distancia al puerto e incentivos fiscales, por mencionar algunos.
Esa fue la lógica del nearshoring que conocimos primero: una decisión de ubicación. Sin embargo, elegir el país “correcto” y vender en él son dos cosas totalmente distintas en la práctica, y es precisamente en esa brecha entre ambos donde hoy en día se ubican miles de empresas que se mudaron más cerca de su cliente sin antes haberse acercado realmente a él.
Elegir el país es una decisión estratégica pero, convertir presencia en crecimiento es una disciplina de ejecución.
A eso me refiero cuando hablo de nearshoring 2.0, esa etapa en la que pasamos de la pregunta “¿dónde?” para volcarnos en el “¿cómo convertimos la cercanía en negocio?”.
Realicé mi maestría en Taiwán y no me imaginé que un país tan pequeño (aproximadamente del tamaño de Petén) tuviera tanto que ofrecer. Taiwán daba varias becas cada año a países con buenas relaciones con ellos, y fue así como decidí optar a una de sus becas. Dejé un puesto atractivo en la empresa familiar porque deseaba ir al continente más grande que aún me faltaba conocer y recorrer.
Tenía mucha emoción de conocer Asia, siempre me ha encantado poder ir a vivir a lugares y conocer todo lo que se pueda alrededor. Cuando llegué, pude ver por qué las universidades tenían un nivel tan alto. Muchos de sus profesores se habían graduado en las mejores universidades de Estados Unidos gracias a becas otorgadas por el gobierno de Taiwán. ¿La condición? Asumir el compromiso de regresar a compartir el conocimiento adquirido a los estudiantes de las universidades.
El invertir y creer en las personas fue el factor decisivo que convirtió a varias universidades del país en unas de las mejores que he visto. Ahí pude ver y entender la forma de pensar de países de Asia y el porqué podían ofrecer el valor y el crecimiento que estaban logrando.
Esa misma lógica utilizada por el gobierno taiwanés de invertir y creer en el valor de sus profesores para que al volver adapten ese conocimiento a su propio mercado y rama, es la que después traté de replicar en los distintos puestos que ocupé y en cada equipo que armé en la región. Hoy, cuando ayudo a un cliente a ingresar a un nuevo mercado, traduzco esa misma lógica propiciando relaciones y espacios donde la energía que cultivamos y creamos es lo que después cosechamos.
El mapa muestra costos y distancias. El mercado revela compradores, competidores y fricciones que no son capturados del todo por ningún estudio de viabilidad. Ahí vive esa brecha de la que hablamos y casi siempre es la que menos se anticipa. Estar instalado en la nueva oficina no es sinónimo de vender. Es decir, la expansión no se demuestra con la inauguración de esa oficina, se demuestra con obtener primeras cuentas, canales activos y, por supuesto, clientes que repiten.
Los números detrás de la oportunidad
La oportunidad regional está ahí, es real y medible. Según el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en América Latina y el Caribe las exportaciones de bienes crecieron un 15.7% interanual en el primer trimestre de 2026, ello luego de un crecimiento del 7.8% durante 2025. Por otro lado, México, el socio comercial más importante de Estados Unidos desde el 2023, concentra el 15.4% del total de las importaciones estadounidenses, de acuerdo con un análisis realizado por FTSE Russell, la firma de índices de London Stock Exchange Group (LSEG). Ahora, en materia de inversión, el panorama es similar: México captó US$37,000 millones de inversión extranjera directa (IED) en el 2024 impulsado sobre todo por el sector de la manufactura y logística de acuerdo con el World Investment Report 2025 realizado por la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD).
Ninguno de estos datos es una sorpresa para quien ya se encuentra familiarizado con la región. Lo que sí cambia el análisis es lo que vino unos meses después… el 1 de julio de 2026, en la revisión conjunta obligatoria del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC), Estados Unidos no aceptó la renovación del acuerdo en su forma actual, aunque el tratado continúa vigente mientras continúan las negociaciones bilaterales. Esto es un recordatorio de que ninguna estrategia de expansión regional puede construirse sobre la creencia de que el marco institucional es inalterable e inamovible. La integración es estructural, la certeza institucional, no tanto.
Así como el marco institucional no puede darse por sentado, mucho menos puede la ejecución dejarse en manos de un manual redactado desde la sede.
Lo que no se resuelve con un manual
Hay una pregunta que muy rara vez planteamos en voz alta, pero que define casi todo lo demás y es la pregunta del millón que deberíamos hacernos: “¿qué es negociable y qué no lo es?”. Las marcas necesitan consistencia pero a su vez la ejecución necesita de sensibilidad local. Tomar la decisión sobre qué se replica tal cual llegó de la casa matriz y qué necesita ajustarse de cara al primer contacto con el cliente es lo que realmente está en juego y hay que resolverlo una y otra vez.
Las cosas se complican cuando el board busca medir en trimestres lo que a ciertos mercados les toma años construir. En ese contexto, liderar es cuestión de saber administrar dos ritmos distintos al mismo tiempo.
La misma lógica se repite puertas adentro. La casa matriz busca control en un mercado que exige autonomía para decidir rápido frente al cliente. Sin reglas claras sobre quién decide qué, el equipo local no gana margen de maniobra: lo pierde, y termina paralizado o ejecutando instrucciones que probablemente no tengan sentido en el terreno.
Ninguna de estas fricciones se resuelve con un manual o una política redactada desde la sede. Se resuelve con el criterio que se construye a partir de relaciones.
Que un producto sea estrella y funcione con gran éxito en una región no garantiza que lo sea en otra.
China ha tenido en los últimos años un crecimiento exponecial. Con eso venían situaciones y decisiones las cuales podrían perjudicar el mercado y a los clientes que venían manejando esos productos desde hace muchos años.
En el grupo papelero más grande del mundo teníamos dificultades: muchas fábricas antiguas, ya rodeadas de ciudades enormes y pobladas, tuvieron que ser trasladadas. Esos traslados obligaban a la casa matriz a escoger los productos estrellas que seguiría produciendo y comercializando. Lastimosamente en esas decisiones tomaban productos que funcionaban muy bien en otras regiones, sin embargo, no consideraban las diferencias en los mercados y el trabajo que ya habíamos hecho con nuestros clientes. Por más valorados que fueran esos productos en otras regiones, no logramos que tuvieran el mismo peso en el mercado latinoamericano.
Las decisiones de introducir nuevos productos deberían tomarse en conjunto con el country manager o la persona que cuenta con el conocimiento y la responsabilidad de ese mercado. Son decisiones muy sensibles: un pequeño factor que se descuide o se pase por alto puede traer problemas grandes con grandes costos.
El mejor puente entre culturas no traduce palabras, traduce expectativas.
¿Por qué la relación pesa tanto en una negociación B2B internacional?
La relación pesa porque, en contextos donde existe una gran distancia entre culturas, es el mecanismo que ayuda a reducir en buena medida la incertidumbre que en ocasiones ni la seguridad del contrato ni el producto logran disminuir por sí solos.
Un estudio publicado en Industrial Marketing Management que analizó 230 firmas que exportaban hacia China continental, Hong Kong, Macao y Taiwán, encontró que las relaciones interpersonales establecidas entre ejecutivos de ambas partes tienen un efecto significativo en el desempeño exportador, especialmente cuando, como decíamos anteriormente, existe una distancia cultural entre el país de origen y el mercado destino.
Dicho de otra forma, cuando hace falta un contexto compartido, la relación se convierte en uno de los pilares que sostiene el peso de la transacción.
Entonces, es posible pensar que el mismo patrón se repite en otros mercados con distancia cultural similar, aunque el estudio se concentra en las firmas que exportan a los territorios asiáticos antes mencionados.
Nearshoring 2.0 más que una decisión, una disciplina que no termina
Ninguna de las fricciones que vimos anteriormente se puede resolver por separado ni una sola vez. Se resuelven juntas y al mismo tiempo, con decisiones concretas y repetidas: cuánta autonomía darle al equipo local, qué instrucción de la casa matriz debemos ajustar antes de aplicarla en el mercado local, cuánto tiempo necesitamos invertir en la construcción de relaciones antes de exigir resultados.
En este punto es donde el nearshoring 2.0 deja de ser una tesis de expansión sobre un mapa y se convierte en una disciplina de ejecución que no se cierra cuando se inaugura la oficina, sino que, por el contrario, inicia justo ahí.
La próxima ventaja competitiva en la región no será sobre elegir mejor el mapa, será aprender más rápido que los demás cuando ese mismo mapa deje de explicar lo que está sucediendo en el mercado.
Por ello, después de años trabajando entre mercados, sigo creyendo que la mejor estrategia internacional comienza con una habilidad muy humana: escuchar lo suficiente para saber qué debemos adaptar y qué debemos defender.
Desde la dirección de Growth & Expansion en BluePoint, esto es precisamente lo que trabajamos con nuestros clientes: la construcción del criterio necesario para leer estas friccioness al mismo tiempo antes de que el mercado las revele sin avisar.
Si tu empresa está evaluando la entrada a un nuevo mercado o bien, ya entró pero tiene la sensación de que el mapa dejó de explicar lo que está pasando, conversemos.
Si tu empresa está evaluando la entrada a un nuevo mercado o bien, ya entró pero tiene la sensación de que el mapa dejó de explicar lo que está pasando, conversemos.
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Fernando Zelaya
Director de Growth & Expansion | BluePoint