El que no narra, es narrado

Comunicación Estratégica: el que no narra, es narrado

Hay una escena que se repite con perturbadora regularidad en los espacios donde se toman decisiones. Un actor, ya sea un líder empresarial, un funcionario, un equipo directivo, llega con argumentos sólidos, datos verificables y propuestas bien construidas. Y pierde. No porque su posición sea equivocada, sino porque alguien más ya había instalado el marco desde el cual esa posición sería juzgada. El debate estaba perdido antes de comenzar.

Esta no es una observación menor. Es una descripción precisa de cómo opera el poder en sistemas complejos. La ciencia política lleva décadas estudiando cómo se construye la hegemonía: no solo a través de la fuerza o el dinero, sino a través del control de los significados, de los marcos interpretativos, de los relatos que organizan la realidad para todos los demás actores.

Comunicar, en este sentido, no es una habilidad técnica. Es un acto político. Y como todo acto político, tiene consecuencias que van mucho más allá del momento en que ocurre.

El relato como instrumento de poder: cómo se construye la hegemonía en política y negocios

Antonio Gramsci, desde su celda en una prisión fascista, desarrolló uno de los conceptos más influyentes de la ciencia política del siglo XX: la hegemonía cultural. Para Gramsci, el poder no se ejerce solo por coerción, sino por consentimiento. Y ese consentimiento se fabrica a través del lenguaje, los símbolos y los relatos que una sociedad acepta como “naturales” u “obvios”. Quien logra instalar su visión del mundo como el sentido común de una época, no necesita imponer nada: los demás actores razonan dentro de su marco.

Esto no es un fenómeno exclusivo de la política formal. Ocurre en directorios, en negociaciones sindicales, en presentaciones de inversionistas, en conversaciones de pasillo que preceden a las decisiones formales. En todos estos espacios, la batalla por el relato antecede y condiciona la batalla por los hechos.

El lingüista cognitivo George Lakoff precisó el mecanismo: los seres humanos no procesamos información de forma neutral. La filtramos a través de marcos mentales, estructuras cognitivas que determinan qué es relevante, qué es creíble y qué es amenazante. “Si los hechos no encajan en el marco”, escribió Lakoff, “el marco se queda y los hechos se descartan”. La implicación es devastadora para quien cree que la verdad se defiende sola: no se defiende. Se enmarca.

He visto esta dinámica funcionar de formas muy concretas, por ejemplo, organizaciones con posiciones correctas, análisis rigurosos y equipos capaces que pierden una negociación, una licitación o una conversación pública no por falta de argumentos, sino porque otro actor ya se había adelantado en ocupar el marco desde el que esos argumentos serían evaluados. La diferencia entre quienes ganaron y quienes perdieron estuvo en quién llegó primero con el relato.

Comunicación estratégica y prospectiva: construir el relato antes de que lo necesites

Aquí es donde la comunicación estratégica encuentra su conexión más profunda con la prospectiva política. La prospectiva no es adivinar el futuro: es identificar las tendencias, tensiones y puntos de quiebre que hacen que ciertos escenarios sean más probables que otros. Y la comunicación, cuando se entiende como instrumento de poder, opera exactamente en esa misma lógica: quien construye el relato hoy está configurando las condiciones en las que se tomarán las decisiones mañana.

Los riesgos políticos y organizacionales rara vez aparecen de la nada. Se incuban en silencios, en mensajes ambiguos, en relatos que nadie se tomó el trabajo de construir con anticipación. Una organización que no ha definido cómo narrar una crisis antes de que ocurra, no tiene estrategia de comunicación: tiene improvisación. Y la improvisación, en entornos de alta presión y múltiples actores, casi siempre beneficia a quien ya tenía listo su relato.

Basta observar cómo se gestionan las crisis en empresas o instituciones de la región: cuando el problema se hace público, la primera respuesta casi siempre es reactiva, defensiva y, en ocasiones, tardía. Esto no por falta de talento dentro de los equipos de comunicación, sino más bien porque nadie construyó el relato antes de necesitarlo. En ese momento, al actor no le queda más que responder a lo que otros ya instalaron. No puede elegir su narrativa.

Esta lógica tiene un correlato directo en la teoría de la agenda setting, desarrollada por Maxwell McCombs y Donald Shaw en los años setenta. Su hallazgo central es que los medios y los actores con capacidad de comunicar masivamente no le dicen a la gente qué pensar, pero sí le dicen en qué pensar. Controlar la agenda, es decir, los temas que ocupan la atención pública, es una forma de poder tan real como controlar un presupuesto o una mayoría legislativa. Y esa agenda se construye con anticipación, no en reacción.

El costo del silencio comunicacional: por qué no narrar es también una decisión estratégica

Desde la perspectiva de la gestión de riesgos, el silencio comunicacional es una vulnerabilidad estratégica. Cuando un actor, una institución o una organización no construye activamente su propio relato, ese espacio no queda vacío: lo llena otro. Y ese otro tiene sus propios intereses, sus propios marcos, su propia agenda.

Paul Watzlawick lo enunció con una precisión que sigue siendo incómoda décadas después: “es imposible no comunicar”. El silencio comunica. La ambigüedad comunica. La ausencia de posicionamiento comunica. La diferencia es que lo que comunican no es lo que usted quisiera. En un ecosistema de múltiples actores con intereses divergentes, la omisión es siempre interpretada, y rara vez de forma favorable.

Aquí radica uno de los errores más frecuentes y más costosos que observo en organizaciones de todo tipo: confundir prudencia con silencio, y discreción con ausencia de relato. Comunicar estratégicamente no significa decirlo todo: significa decidir, con precisión y anticipación, qué se dice, qué no se dice, a quién, cuándo y desde qué marco. Esa decisión no puede tomarse en el momento de la crisis. Debe tomarse antes.

Narrar es gobernar: la comunicación estratégica como función de inteligencia organizacional

La retórica clásica de Aristóteles ya lo advertía: la persuasión efectiva no es un ejercicio de lógica pura. Es la integración de credibilidad (ethos), emoción (pathos) y argumento (logos). Ningún elemento basta solo. Un argumento impecable presentado por alguien sin credibilidad fracasa. Una figura respetada que improvisa pierde terreno. Y ambos, si no leen correctamente a su audiencia y el momento político en que operan, pueden tener razón y perder de todas formas.

La comunicación estratégica, entendida desde la ciencia política, no es un servicio de imagen ni un ejercicio de relaciones públicas. Es una función de inteligencia: leer el mapa de actores, identificar los marcos que ya están operando, anticipar los escenarios posibles y construir el relato que posiciona mejor a quien uno asesora o representa, antes de que la coyuntura lo obligue a reaccionar.

Mi convicción, construida desde la teoría y confirmada en la práctica, es esta: en entornos de alta complejidad política y organizacional, la comunicación no es lo que viene después de la estrategia. Es parte constitutiva de ella. Quien no narra, es narrado. Y quien es narrado por otros, opera siempre en desventaja, sin importar cuán buenas sean sus ideas.

La pregunta, entonces, no es si usted necesita comunicar mejor.

La pregunta es quién está contando su historia mientras usted no lo hace.

¿Su organización está narrando su propia historia o dejando que otros lo hagan?

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